一、借鉴Orange对内容/服务供应商（CP/SP）的合作管理经验

Orange作为法国移动通信市场的领先者，对内容/服务供应商（CP/SP）的合作与发展实践大概经历了两个阶段：第一阶段，Orange采取了以与核心伙伴合作为主的相对封闭模式；第二阶段，在2005年后Orange引入“Kiosk”和“Gallery”两类新的合作模式。Orange对CP/SP的管理发展模式是从相对封闭管理模式走向半开放管理模式的过程。其管理经验主要包括以下三点：

1. 初期严格规范CP/SP进入标准，规范CP/SP发展，掌控价值链核心

Orange一开始就建立了以“Orange World”为品牌的移动数据业务门户，而且在这个门户中建立“Orange Life”子门户，并利用此子门户提供其核心CP/SP合作伙伴的内容服务/应用。Orange实行这种相对封闭的CP/SP合作与发展管理模式，一方面有利于确保自身在价值链中的核心地位，另一方面则通过为CP/SP进入设置门槛并限制其数量规模，从而有利于规范CP/SP的发展，并为其持续健康发展奠定较坚实的基础。

2. 分阶段逐步放松与CP/SP的合作关系，丰富内容应用，促进市场繁荣

随着Orange企业内外部一系列因素的变化，前期相对封闭的CP/SP合作与发展管理模式也暴露出诸如内容建设滞后、发展成本较高等弊端。为了实现持续发展，Orange分阶段对原有管理策略作出调整。

3. 建立与不同层次CP/SP合作与分成的管理体系

在对CP/SP的收入分成管理方面，不同阶段，对不同层次的CP/SP的分成模式采取不同的管理体系。在与核心伙伴合作为主的相对封闭的管理模式阶段，Orange除获得所有的流量费用外，还根据自身所承担的营销成本与CP/SP的业务规模等获得不同比例的内容收入分成。在建立“Kiosk”移动数据子门户阶段，Orange在负责代计费的基础上获得所有的流量费用，并与CP/SP实行固定比例的内容收入分成。对于“Gallery”，Orange采取了与“Kiosk”相同的CP/SP合作与收入分成策略。

从以上三点可以看出，由于较好地平衡了掌控价值链与促进发展两者之间的关系，Orange实现了CP/SP相关业务的快速增长，建立起自身掌控下的CP/SP合作与管理体系（如表1所示），这对其他运营商可以提供一定的借鉴。

二、中国移动对内容/服务供应商（CP/SP）的管理现状

1. 移动对CP/SP的管理案例——“移动梦网”

从2000年11月，中国移动通信集团公司正式发布移动梦网创业计划，从最初的零到今天数以百亿计的收入，移动梦网的发展不可谓不成功。移动梦网第一次打开局面、收获效益是从短信着手，像芝麻一般微小的短信创造了一个巨大的市场。2001年，中国移动的短信量是159亿条，2002年增至793亿条，至今，短信业务仍然占据着中国移动增值业务的重要位置。但是从2006年以来，移动梦网陷入一管就死、一放就乱的怪圈。根据艾瑞咨询的统计，G门户、手机腾讯网、空中网乃至更多无线门户的流量已经超过了移动梦网，在无线门户领域，移动梦网日渐式微却是不争的事实，从先锋到被被“后生”超越，梦网被推上了“二次创业”的关头。据悉，移动梦网已经开始“二次创业”调整。中移动下一步可能将梦网打造为地方生活门户，具体形式为：将地方生活类信息、资源集中于梦网平台，通过下载本地化服务与软件等方式，逐步与原有的梦网增值模式脱钩。

2. 移动应用软件商店“Mobile Market”

2009年7月3日，中国移动推出效仿苹果App Store模式的应用软件商店Mobile Market（以下简称MMarket），在线开通72个小时后关闭。与移动梦网的合作管理模式相比，Mobile Market的开发门槛更低，个人开发者不需要与中移动达成类似于SP的合作协议，也没有种种管理限制，却依然能通过MMarket获得产品的销售分成。事实上，围绕着MMarket，中移动的增值业务体系正在全面转型。

【个人言论】

在3G运营过程中，增值业务和内容服务将逐渐取代目前的语音和短信业务成为主导业务，牢牢控制整个价值链。欧盟日韩运营商的思路基本上是自己的门户直接面对用户，把增值服务商转到后台，自己成为超强的服务提供商。法国电信Orange就是典型的例子。Orange对内容/服务供应商（CP/SP）的管理带给我们的启示包括：（1）运营初期加强对CP/SP的控制，主导价值链核心；（2）分阶段适度放松对CP/SP的控制，增强CP/SP的业务功能，实现共赢；（3）在不同发展阶段制定不同的CP/SP收入分成模式。

中国移动分营十年，之所以能够成为中国乃至全球最大的通信运营商，最大的原因在于其发展符合了通信产业的移动取代固话发展的趋势。正因如此，中国移动若持续快速发展，则必须找到通信产业今后的发展趋势，顺势而为。通信产业未来趋势是怎样的？不仅仅是简单的全业务运营，而是未来的业务聚合，这其中就包括内容和应用的聚合，即对CP/SP的合作管理。事实上，中国移动的移动梦网可称为内容聚合的典范，但是，在移动梦网火爆的同时也萌生根深蒂固的顽疾。借鉴Orange对CP/SP的管理经验，本人对中国移动的CP/SP管理有如下几点思考：

1.加强对移动梦网CP/SP的控制，适度提高进入门槛，主导价值链核心

由于中国移动梦网在运营之初就采取了开放的模式，其中包括订购关系的控制权也一度掌握在SP手里，这样使得SP可以从中自由牟利，再加上运营初期更注重培养价值链，因此监管力度严重不足，滋生了一批靠捆绑，诱骗来发展业务额的SP，同时也严重影响了正规SP的发展方向。中国移动必须吸取梦网发展的经验教训，下重手治理行业环境，适度封闭管理，提高进入门槛，引导CP/SP丰富业务内容，创新产品与营销模式，牢牢掌控价值链核心，规范市场发展方向。

2.对移动Mmarket的CP/SP的准入标准要从看重资质转变为看重产品

应用下载点MobileMarket也被称作“梦网的二次创业”，移动要把握好此平台，对CP/SP的准入标准要从原来的看重资质转变为看重产品。Mmarket是和互联网服务融合在一起的综合服务门户，它的强大优势就是移动可以通过此平台了解客户、分析客户、服务客户，将Mmarket变为客户端“抓手”，必须以客户为导向，提供客户喜欢的产品。因此，CP/SP不一定要有多少资金、多少认证等等，只要产品好，用户喜欢，合理合法都应该鼓励其发展，以此繁荣CP/SP，实现共赢。

3.制定合理的收入分成模式，鼓励创新，繁荣市场

制定合理的收入分成模式，规范CP/SP市场，吸引CP/SP积极创新产品，丰富业务内容，拉动价值链健康发展。